Na filosofia no trabalho, o novo foco nos colaboradores é bem diferente da era do taylorismo (Frederick Taylor (1856-1915), onde a ênfase estava no trabalho visível e muitos trabalhadores eram tratados como “autômatos programáveis” substituíveis. Agora, o foco mudou para o trabalho intelectual “invisível” e difícil de observar, que depende de iniciativas independentes, raciocínio pessoal e inovação.
“Anteriormente, estávamos preocupados com o que víamos — fluxos de trabalho, fluxos de informações, como as pessoas trabalhavam com as mãos e assim por diante. Agora, para sermos competitivos, além disso, devemos concentrar-nos em como as pessoas trabalham com as suas mentes e como o conhecimento e a compreensão são criados, fluem e utilizados e como são trocados com partes externas”.
Para muitas empresas, o sucesso foi alcançado através de quatro iniciativas de gestão:
1. Fornecer gestão de conhecimento sistemático e abrangente, distribuído amplamente por toda a empresa e orientado (não controlado) pela administração central. A Tudonumclic, por exemplo, é apoiada pela monitorização, incentivos e compreensão detalhada dos mecanismos de conhecimento para determinar as ações apropriadas em todos os departamentos.
2. Alcançar práticas de gestão integradas nos níveis pessoal, departamental e da unidade de negócios, com colaboração e compreensão de objetivos comuns e reforçados por medidas e incentivos para alavancar a sinergia de insights e esforços conjuntos.
3. Fomentar uma mentalidade generalizada de gestão de ativos intelectuais para maximizar o valor operacional e estratégico do capital humano (o conhecimento das pessoas e a sua motivação para usá-lo e renová-lo), capital intelectual estrutural e capital de informação.
4. Estabelecer uma gestão centrada nas pessoas e na organização do trabalho relacionando o conhecimento como uma condição central para criar e alavancar capacidades e fornecer produtos e serviços competitivos no ambiente de negócios global e orientado para o conhecimento.
As empresas avançadas gerem os principais desafios com sucesso ao procurar estas iniciativas.
Como resultado, os desafios — e as formas de lidar com eles com competência — estão a tornar-se mais bem compreendidos, embora a maioria dos desafios não sejam conhecidos antecipadamente: eles são novos.
Além disso, a tecnologia da informação está a tornar-se cada vez mais sofisticada e continua a expandir o seu suporte para a maioria das áreas da empresa, tornando a disponibilidade de informações apropriadas, melhores e mais oportunas.
Ainda assim, as abordagens e práticas adotadas pelas organizações estão a tornar-se cada vez mais focadas nas pessoas e dependem da colaboração, não apenas entre os colaboradores, mas também entre as entidades organizacionais.
São novos desafios.” As novas práticas foram consideradas muito eficazes e concentram-se em fazer com que indivíduos, equipas e grupos trabalhem melhor – com melhor compreensão e insights, maior proficiência e previsão, maior envolvimento e motivação, maior responsabilidade, versatilidade, inovação, renovação e maior construção e partilha de conhecimentos para capacitar os outros e promover melhores práticas.
Todas estas mudanças dependem de excelentes conhecimentos e entendimentos pessoais tácitos e explícitos e de ativos de capital intelectual estrutural competitivo. A gestão do conhecimento torna-se uma base crítica para a mudança, permitindo a reinvenção do negócio por meio do suporte, manutenção e renovação sistemáticos do conhecimento.
Em comparação com as práticas anteriores, as empresas avançadas, na verdade, reinventaram a maneira como agora conduzem os seus negócios. A história não acaba aí. Uma liderança eficaz é a base para alcançar os resultados desejados.
Além disso, as empresas procuram e implementam iniciativas para criar práticas permanentes de prestação de contas e de monitorização de resultados de curto e longo prazo, ambos acompanhados de retargeting (uma forma inteligente de converter um consumidor já interessado numa venda) rápido, flexível e decisivo quando as condições mudam.
A operação de loop aberto e “esperançoso”, neste mundo em mudança e mais competitivo, não funciona.
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