Cada vez mais as empresas sentem-se obrigadas a alterar as suas abordagens ao mercado no sentido de conduzirem os seus negócios ao sucesso, numa economia globalizada. Enquanto a mudança gradual sempre foi necessária para adaptarem-se às novas condições, o ritmo agora está em aceleração e a mudança incremental já não é suficiente.

Como empreendedor, neste momento deve estar intrigado com o potencial da inovação estratégica a aplicar na sua empresa mas saiba que não a irá obter com o seu processo de planeamento estratégico atual. Obrigatoriamente terá de criar um processo diferente para inovação estratégica e que seja Criativo, Centrado no Mercado e Heurístico (orientado para a descoberta).

Criativo.

A inovação estratégica requer um processo criativo, não analítico. Ele exige que os empresários ouçam os clientes de forma diferente, projetem novos tipos de produtos e visualizem estratégias para mercados que ainda não existem atualmente. É um processo tão estruturado e disciplinado quanto o planeamento estratégico mas, como ferramenta principal, usa a criatividade em vez da análise.

A matéria-prima para a inovação estratégica são os insights, que são novas perceções e novos entendimentos em relação aos valores do seu negócio. Esses insights podem ser angariados ao ouvir ou observar os clientes – as suas palavras, as suas ações, as suas emoções e desejos.

Insights podem vir ao ouvir especialistas do setor ou outros líderes enquanto eles explicam a sua compreensão da dinâmica presente e futura de um mercado. Insights também podem vir de ouvir pessoas que não estão enraizadas no seu setor, empresa ou cultura, pois são os que estão na melhor posição para oferecer uma nova perspetiva.

A qualidade dos insights necessários para a inovação estratégica não pode vir das estatísticas. Pessoas com uma forte orientação analítica podem participar no processo da inovação estratégica (todos têm potencial para a criatividade), mas devem colocar de lado as suas mentalidades e ferramentas quantitativas.

Essa informação será mais importante quando chegar a hora de avaliar e quantificar as oportunidades de negócio desenvolvidas pelo processo de inovação da estratégia. No entanto mentalize-se, o processo de inovação estratégica é criativo e não analítico.

Centrado no mercado.

A inovação estratégica requer um processo centrado no mercado e não na sua empresa. Para muitos, essa mudança é tão significativa quanto a revolução coperniciana (Nicolau Copérnico – matemático e astrónomo polaco (1473-1543). Se estudou essa área, deve lembrar-se que Copérnico identificou o sol como o centro do universo (modelo heliocêntrico).

Assim como as pessoas costumavam acreditar que o sol e as estrelas giravam em torno da Terra, muitos dos executivos corporativos de hoje acreditam que eles e as suas empresas são o centro do seu universo de negócios e que todos os outros stakeholders (sócios, acionistas, fornecedores, clientes e colaboradores) giram em torno deles.

No pensamento deles, os clientes devem fazer compras nos horários mais eficientes para a empresa. Os fornecedores devem alterar os seus cronogramas de entrega para atender às necessidades da sua empresa. Os funcionários devem mudar-se para um novo local se a empresa assim o entender.

A busca por oportunidades não pode ficar presa em discussões sobre a disponibilidade de recursos. A inovação estratégica é decididamente orientada para o futuro. A mesma deve ser capaz de transcender as condições de hoje e imaginar o que é possível no futuro.

Mas, em vez disso, a inovação da estratégia propõe que os clientes e a dinâmica do mercado sejam o centro do universo dos negócios (centrados no mercado) e que as empresas sábias irão considerar definir as suas órbitas em torno deles.

Se os clientes necessitam de call centers para receber o serviço que procuram, as empresas devem considerar mudar os seus modelos de negócios no sentido de criá-los. Se os mercados do Terceiro Mundo precisam de produtos domésticos a preços mais baixos, as empresas devem explorar formas inovadoras para fornecê-los.

Para sermos mais claros neste ponto, não estamos a sugerir que as empresas atendam a todas as necessidades dos clientes ou sacrifiquem uma gestão financeira sólida para atender a essas necessidades. A inovação estratégica bem-sucedida requer que uma nova oportunidade de negócio agregue valor significativo, tanto para o cliente quanto para a empresa, para que a mesma valha a pena. No entanto, o ponto de partida para essa consideração deve ser as necessidades do cliente/mercado, não as necessidades da empresa.

Heurística (orientação para a descoberta).

Na maioria das empresas/negócios, o processo de inovação estratégica não é tão previsível e linear quanto o processo de planeamento estratégico. A revisão dos planos e a atualização dos números têm uma previsibilidade que permite agendar sessões de planeamento estratégico com meses de antecedência.

A inovação estratégica é um processo de descoberta de base “heurística” e que depende da qualidade dos insights obtidos ao longo do caminho. Às vezes acontece rapidamente mas outras vezes são necessárias muitas iterações antes que um avanço seja alcançado. As entrevistas com os clientes podem não revelar novas expressões de valor no primeiro mês de tentativas.

Um exame da dinâmica futura do mercado pode sugerir variáveis muito diferentes e que irão levar algum tempo para poderem ser classificados e avaliados. Irá haver avanços e recuos, becos sem saída e uma necessidade de rever constantemente o trabalho feito anteriormente.

A natureza iterativa do processo significa que a imposição de prazos pode afetar a qualidade do resultado. Ou seja, uma equipa pode ser forçada a parar uma pesquisa por causa de um prazo, e não porque já descobriu todos os insights importantes que precisa. Ter flexibilidade no tempo é o mais adequado à natureza heurística do processo de inovação da estratégia.

Outra diferença entre o processo de planeamento estratégico tradicional e um processo de inovação estratégica é a orientação para o tempo. Há uma tendência natural, no processo de planeamento estratégico, de começar o planeamento com o “hoje” e depois fazer projeções com base nas tendências históricas e nas estatísticas de hoje até “amanhã”.

Aplicar esse fluxo de trabalho, de curto a longo prazo, reforça a natureza evolutiva do processo de planeamento estratégico.

Por outro lado, o processo de inovação de estratégia funciona melhor na outra direção: começa com o “amanhã” que depois planeja o “hoje”. Para haver sucesso na busca de novas oportunidades de negócios, essa pesquisa não pode ser limitada às condições atuais da empresa ou às condições atuais do mercado.

A busca por oportunidades não pode ficar presa em discussões sobre a disponibilidade de recursos. A inovação estratégica é decididamente orientada para o futuro. A mesma deve ser capaz de transcender as condições de hoje e imaginar o que é possível no futuro.

Depois de identificar potenciais novas oportunidades de negócios no futuro, o planeamento trabalha para trás para identificar os principais marcos estratégicos para conseguir chegar lá. Dessa forma, o apelo mais tangível de novas oportunidades de crescimento atua como um ‘‘futuro-puxão’’, que irá ajudar a empresa/negócio nas suas decisões sobre a disponibilização de recursos.

Enquanto o planeamento estratégico tradicional concentra-se na criação de valor nos mercados atuais, a inovação estratégica concentra-se na criação de um novo valor e em novos mercados. Na década de 1960 a Xerox tinha quase o monopólio das vendas e manutenção de fotocopiadoras para as grandes empresas.

O seu modelo de negócio consistia numa força de vendas direta que vendia/alugava equipamentos de alto nível e uma extensa rede de serviços (centro de lucros) para manter os equipamentos em operação. Nos seus processos de planeamento estratégico na época, grande parte do foco era determinar como estender ou melhorar o valor atual entregue aos clientes atuais.

Máquinas mais rápidas, novos métodos de classificação, resposta de serviço mais rápida ou melhores planos de aluguer eram os seus objetivos.

Essas metodologias de aumento de valor podem ajudar a aumentar as receitas ao mesmo tempo que alavancam a estratégia e o modelo dos negócios atuais da empresa.

No entanto, também existem outras formas de entregar valor aos clientes. A Canon descobriu uma maneira diferente de agregar valor no mercado das fotocopiadoras. Ao usarem as suas habilidades em microeletrônica e ótica, eles desenvolveram uma fotocopiadora com cartucho substituível, que venderam como a primeira fotocopiadora pessoal. Destinadas a pequenas empresas e a pessoas, essas fotocopiadoras eram baratas, exigiam pouca ou nenhuma manutenção e podiam ser adquiridas nos canais de comércio existentes.

A Canon usou a inovação estratégica para redefinir o valor no mercado das fotocopiadoras. Tal como aconteceu com a Canon, a oportunidade de criar um novo valor tem um enorme potencial de receita. Ao mesmo tempo, provavelmente irá exigir que uma empresa considere o desenvolvimento de um novo modelo de negócios para implementar essa nova estratégia. A Xerox permaneceu com o seu antigo modelo de negócios por muito tempo e sofreu demais por isso.

Neste artigo de hoje partilhamos um pouco da nossa visão a nível de conceitos Branding. Apesar de vivermos uma era onde parece que já está tudo inventado, a criatividade de cada um pode fazer nascer novos grandes negócios. Não só para os jovens, mas principalmente para eles, gostaríamos de deixar uma palavra de incentivo e disponibilidade em colaborar nas vossas ideias.

Portugal precisa de vocês e vocês precisam de acreditar em vocês próprios. Falta de coragem? Contatem-nos hoje mesmo. Os desafios que nos dão mais prazer é ver negócios e pessoas crescerem ao nosso lado.