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O desenvolvimento de uma arquitetura TI

Tudonumclic - Arquitetura TI

Usando uma análise metódica baseada em IA e uma abordagem de síntese, o alto consumo de recursos econômicos e humanos deve ser continuamente monitorizado e as medidas de otimização iniciadas num estágio inicial. A tecnologia de informação necessária, com a sua infraestrutura e arquitetura, é o ponto de partida para acompanhar a agilidade e a mutabilidade dos objetivos corporativos. A pesquisa de documentos relevantes começa com a escrita do panorama ou do estado de conhecimento sobre o tema. Este artigo trata da infraestrutura de TI com base nos requisitos de arquitetura e comportamento que uma empresa versátil e ágil precisa para acompanhar as constantes mudanças nas condições estruturais do mercado. Hoje, as tecnologias utilizadas e os recursos disponíveis, incluindo os recursos humanos, precisam de ser adaptados o quanto antes.

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Na maioria das empresas que atualmente procuram uma implementação eficiente na mudança digital, verificou-se que os desenvolvimentos do mercado no curso da digitalização foram reconhecidos tarde demais e que a estrutura interna é deficiente, tanto em relação à organização quanto nas unidades de produção “hardwired”.

Como os desenvolvimentos de mercado são fáceis de prever numa primeira aproximação e são principalmente ditados por correntes políticas, mas também por formadores de opinião nos negócios (Google, Microsoft, Amazon, Tesla, …), as empresas que procuram o sucesso devem analisar essas tendências, convertê-las em blocos de construção inerentes ao sistema e fornecer instruções para a reestruturação e sua adaptação. Eventos como a pandemia COVID19 ou a guerra na Ucrânia, são as chamadas “variáveis ​​disruptivas” que influenciam o comportamento do controlo de todo o organismo corporativo.

A relevância desta pesquisa está em como é possível simular interações e correntes no mercado e, no sentido da relação custo-benefício contínuo, as medidas pré-definidas e de fácil implementação que podem ser avaliadas e implementadas rapidamente. Em uma segunda etapa, essa “adaptação” deve ser feita de forma semiautomática. Os principais institutos de pesquisa, mas também dados objetivos de relatórios governamentais neutros, fornecem informações muito boas sobre a situação atual da economia de mercado.

Uma análise contínua dos programas de financiamento e das mudanças na lei fornecem uma segunda contribuição para o futuro. A tipologia de blocos modulares, por outro lado, representa uma economia que se reflete nos parâmetros reais do módulo. A agilidade dos módulos básicos em termos da sua mutabilidade é o requisito básico. Com base nos algoritmos de inteligência artificial, esta pesquisa desenvolve o conjunto de regras necessárias para realizar uma “reestruturação” sem ter que interromper a produção (que nunca deve parar).

A tecnologia necessária para isso, incluindo os serviços necessários para manter a funcionalidade, é fornecida antecipadamente e, portanto, não é visível como tal, mas sim parte integrante do conceito. O auto-ajuste às mudanças nas condições de mercado é, portanto, parte integrante da produção diária. O ajuste contínuo do mercado e uma empresa que pode ser permanentemente aproveitada, são as vantagens imateriais e monetárias deste conceito.

Ajustar as linhas de produção em antecipação ao crescimento do mercado sem desperdício de investimento, requer conhecimentos fundamentais. Num sistema modular, você pode alterar processos específicos sem precisar alterar todo o sistema. É mais factível e não sobrecarrega ou domina a empresa de uma só vez. Um grande problema é que o cliente muitas vezes não sabe o que quer, então é necessária uma abordagem de design thinking para atingir os objetivos estabelecidos, na medida em que a pesquisa e o conhecimento dos desafios dos clientes irão levar a uma solução mais eficaz.

Com base nas análises de muitas empresas de diferentes dimensões, e nas primeiras experiências em subáreas de grandes empresas em conexão com as novas possibilidades de transformação digital (e como a recente pandemia mostrou, essas possibilidades também são imensas na sociedade), há um novo espectro da gestão empresarial moderna baseada na tecnologia, na flexibilidade dos requisitos do cliente e na funcionalidade baseada em inteligência artificial. De fato, “o céu é o limite” em termos de penetração na transformação digital corporativa, incluindo imagens e comparações em tempo real de situações do mundo real. A manutenção tornou-se particularmente flexível em operações de manufatura ágil.

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Estudos iniciais mostram que os mecanismos de controlo estabelecidos até agora apenas fazem uso subótimo dos recursos disponíveis. A agilidade nas consultas dos clientes e nas estruturas internas da empresa, bem como as medidas de sustentabilidade ecológica e econômica atualmente exigidas, preparam o terreno para a gestão inteligente e voltada para o futuro de uma empresa.

Uma ferramenta de gestão quase autônoma pode ser gerada usando análises metódicas baseadas em IA e abordagens de síntese graças a um alto nível de transparência do fluxo do valor atual da empresa. De cima para baixo, princípios incapacitantes estão a ser substituídos por instruções de trabalho específicas ao trabalhador com base no princípio de registo e adaptado on-line às necessidades atuais e do desempenho da empresa.

Um dos exemplos mais famosos vem da indústria de videojogos. Em 2009, a Nintendo ficou em quinto lugar na lista das empresas mais inovadoras do mundo, na BusinessWeek. Isso valida a transformação significativa da Nintendo numa potência de design inovador que redefiniu os principais impulsionadores do valor comercial da indústria de videojogos.

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No entanto, alguns anos atrás, nenhum analista esperaria que a Nintendo se desenvolvesse na sua direção atual. Até meados da década de 1990, a indústria global de consolas de videojogos doméstico era dominada pela Nintendo, uma fabricante japonesa de hardware e software de videojogos. A rivalidade era quase nula nesta indústria. Isso mudou quando outra empresa japonesa, a Sony, entrou no mercado em 1994. Ao oferecer uma consola tecnologicamente superior, a Sony superou a consola que a Nintendo oferecia na época. Isso apresentou novos desafios para a Nintendo.

A Nintendo perdeu a sua liderança de longa data para um recém-chegado ao mercado. Apesar das várias tentativas de recuperar essa liderança no final da década de 1990, a Nintendo permaneceu em segundo lugar. Em vez de recuperar a participação no mercado, aconteceu o oposto quando a Microsoft entrou nesse mercado em 2001. A participação de mercado da Nintendo despencou drasticamente porque eles não conseguiram acompanhar os avanços tecnológicos dos seus concorrentes.

A ex-líder de mercado caiu para o terceiro lugar no setor. Analistas da indústria de entretenimento e de videojogos até chagaram a recomendar que a Nintendo saísse do mercado altamente competitivo das consolas para concentrar-se no desenvolvimento de software. No entanto, a Nintendo recusou-se a desistir, mas precisava desesperadamente de recuperar a participação de mercado. A abordagem da Nintendo à estratégia era muito diferente da da Sony ou da Microsoft.

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Em vez de competir pelos principais jogadores, a Nintendo tentou expandir o mercado e atrair novos clientes. Para Satoru Iwata, na altura o presidente da Nintendo, a indústria dirigia-se no caminho errado ao se concentrar apenas nos principais jogadores porque a base geral dos usuários estava a diminuir e os seus padrões de gastos estavam igualmente em diminuição. Como a Nintendo conseguiu recuperar a participação de mercado na indústria de entretenimento de videojogos?

Nesse contexto, este artigo examina estratégias para criar vantagens competitivas, propostas de venda exclusivas e benefícios para o cliente. Com a ajuda da Blue Ocean Theory, que serve como estratégia para identificar e criar novos espaços de mercado e novas demandas sem precedentes, o processo de desenvolvimento de novos produtos examina o aspecto de como a abordagem estratégica selecionada pode ser incorporada a um “estado da arte” da tecnologia de TI.

Desde a sua criação, no início da década de 1970, a indústria de videojogos evoluiu de um pequeno nicho para um mercado mainstream. No final de 2002, o mercado de videojogos nos EUA estava avaliado em aproximadamente US$ 6,9 bilhões e a indústria global em aproximadamente US$ 21,2 bilhões.

Está a crescer rapidamente, a uma taxa anual na faixa percentual de dois dígitos. Irão surgir novas consolas: A vida útil normal de uma geração de consolas é de quatro a seis anos. Após esse período, será substituída pela próxima geração de consolas. De acordo com estudos demográficos, a idade média dos jogadores, em 2003, era 29 anos e a maioria dos jogadores era do sexo masculino, significando 61%. Este é o mercado que o Wii enfrentou.

Em detrimento da Nintendo, a PlayStation da Sony foi um sucesso instantâneo. Acabou por ser uma enorme ameaça à participação de mercado da Nintendo, pois naqueles primeiros dias a Sony já era capaz, com uma maneira competitiva e flexível de trabalhar, mudar o cenário competitivo com uma consola ágil e erradicar o nome estabelecido pela Nintendo.

Se esses exemplos do passado forem analisados ​​mais de perto, com base no respectivo nível tecnológico, a liderança de mercado pode ser preparada em um estágio inicial enquanto a concorrência repousa sobre os louros do sucesso do passado.

Derivação do Conhecimento para o Trabalho de Pesquisa.

Se observar mais de perto as empresas, muitas delas têm repetidamente os mesmos problemas e de formas diferentes. Todas as empresas ficam atrás das tendencias do mercado e demoram muito para adaptar-se. Além disso, as estruturas internas não são flexíveis o suficiente para reagir de maneira otimizada para os recursos que têm disponíveis. Isso cria pressões e percas desnecessárias na implementação efetiva dos novos requisitos.

Com um novo processo, o resultado é que o mercado é continuamente observado, as consequências são simuladas por meio de jogos de negócios, e disso são tiradas as conclusões necessárias no que diz respeito aos parâmetros mais importantes da empresa, como agilidade, capacidade, estruturas organizacionais internas , e assim por diante.

Logo de início deve ser estudado o mercado, incluindo onde está a concorrência, bem como as preferencias do cliente (normalmente determinada por meio de esforços de pesquisa de mercado). No final do ciclo deve ser pesquisado o feedback do cliente e devidamente incorporado no processo. Os indicadores-chave de desempenho (KPIs) irão indicar o caminho a seguir em relação às funções dos negócios. O sistema será modelado no tamanho da empresa e na sua cultura empresarial.

Irão ser produzidos os pedidos dos clientes e os valores de produção são medidos baseados em números-chave, bem como o feedback do cliente que são incluídos no circuito de controlo. O verdadeiro desafio, no entanto, é a observação contínua do mercado e do cliente. Os métodos clássicos de marketing são a primeira abordagem para olhar para o futuro.

Também é necessário observar a concorrência (atual e futura) embora não seja necessariamente um indicador de mudança. As estruturas internas da empresa devem ser configuradas de forma modular, de modo que seja possível um ajuste de acordo com as necessidades e sem medidas significativas de conversão. É importante ter as propriedades centrais dos módulos individuais bem documentadas. É de enorme importância a descrição das interfaces e (des)associação. A adaptabilidade que pode ser alcançada desta forma representa o requisito básico para uma estrutura corporativa rapidamente adaptável.

Questões a considerar.

Qual o valor que está a ser desperdiçado e quais os custos suportados devido a processos ineficientes na sua empresa? Qual a imagem que está a ser passada ao cliente, tornando-o mais vulnerável à concorrência?

Que oportunidades, em benefício do meio ambiente, estão a ser negligenciadas porque somos distraídos por “fogos” diários na empresa que exigem a nossa atenção, atualmente focada no essencial, mas que não tem importância estratégica para a empresa?

Estamos a aderir a princípios éticos rígidos quando “fazemos malabarismos” com os nossos recursos humanos para nos encaixar em funções que a empresa precisa desempenhar, mas para as quais nenhum treino prévio foi dado?

Através da modularização e de uma descrição concreta das interfaces entre os processos, cria-se um sistema modular. Isto permite organizar a estrutura orgânica dos processos e a tecnologia de informação associada, de tal forma que, no sentido de uma gestão de valor acrescentado dos processos do negócio e com base nas respetivas necessidades do cliente, pode ser posta em prática uma óptima sintonia entre o conjunto económico e pontos de vista éticos. Assim respondemos à nossa pergunta de pesquisa sobre o cumprimento dos requisitos do cliente.

Se você tiver uma visão mais profunda das empresas, como mencionado acima, em geografias semelhantes ou em economias igualmente desenvolvidas, muitas delas têm os mesmos problemas repetidamente, de formas diferentes. Todas as empresas tendem a ficar muito atrás das demandas do mercado e demoram muito para adaptar os seus processos, inclusive na fabricação.

Consequentemente, as estruturas internas não são flexíveis o suficiente para reagir aos recursos de forma otimizada, minimizando custos para a empresa e para o meio ambiente. Cria-se, assim, uma pressão desnecessária, resultando em prejuízos na implementação efetiva dos novos requisitos, em relação ao que deveria ser o caminho para um empreendimento mais sustentável.

Tradução parcial e adaptada do artigo “The Development of an Information Technology Architecture for Automated, Agile and Versatile Companies with Ecological and Ethical Guidelines” de Klaus Kuehnel – DBI Program, University of Aveiro e Manuel Au-Yong-Oliveira – INESC TEC—Institute for Systems and Computer Engineering, Technology and Science, GOVCOPP—The Research Unit on Governance, Competitiveness and Public Policies e Department of Economics, Management, Industrial Engineering and Tourism, University of Aveiro

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